Değişim Dönüşüm Reorganizasyon Yeniden Yapılanma Süreçleri ve Sancılar
Şirketlerin kar marjları oldukça düştü. Sermaye karlılıkları, borçlanma oranları, EBİTTA’lar kırmızı alarm veriyor. Ülke koşulları, uluslararası gelişmeler, konjonktürel dalgalanmalar şirketleri iş yapma ve faaliyet düzenlerinde değişim dönüşüme veya stratejik ortak arayışına zorluyor.
Eğer kurumsal hayatta çalışıyorsanız tecrübe etmişsinizdir. Değişim dönüşüm süreçleri herkes için zorludur ve özellikle çalışanlar için dikkat edilmesi gereken hususlar vardır. Çalıştığım çok sayıda profesyonelden dinleyip çözüme kavuşturmaya çalıştığım bilgileri derleyip burada paylaşmak istedim.
Süreç şöyle işler;
Danışmanlık şirketi içeri girer
Şirket tepe yönetimi, üst yönetimden iş yapma düzeninin değişmesini isteyebilir.
Ya da süreç optimizasyonu veya maliyet optimizasyonu hedefleniyor olabilir.
Şirket önemli bir sorundan çıkmaya çalışıyor olabilir.
Veya stratejik bir ortakla görüşmeler başlayacak / başlamış olabilir.
Ya da şirketin bir başka şirkete satışı veya bir başka şirketle birleşmesi gündeme gelir.
Birbirinden çok farklı sebeplerden hangisi olursa olsun, günümüzde şirketler bu şekilde büyük operasyonlar için olması gerektiği gibi dışarıdan profesyonel bir destek almayı daha çok tercih ediyor.
İlk etapta bir danışmanlık şirketiyle anlaşılır. Danışmanlık şirketi şirketin röntgenini çekmek için bir süreliğine şirkette kamp kurar. Eğer konu süreç ve maliyet optimizasyonu ise veya şirketin satışı sonrası satın alan şirket süreçleri iyileştirmeyi hedefliyorsa tüm süreçler incelenir, mali tablolardaki makyajı silerler, gelirler, giderler, aktifler, pasifler, üretim kapasitesi, çalışan profili, çalışan ve müşteri memnuniyeti, şirketin potansiyeli masaya yatırılır. Hatta ellerinde kronometreyle yanınıza bile oturabilirler, hangi birimde hangi işlemlerin ayda kaç defa yapıldığı, her bir işlemin ortalama kaç dakika sürdüğü incelenebilir, ortalama iş yükü hesaplanarak piyasada faaliyet gösteren rakip şirketlerle benchmark yapılır.
Danışmanlık şirketi raporu
Tüm bu inceleme ve araştırmalar sonrası ortaya çıkan bulgulardan bir uzman raporu hazırlanır. Birimler ve iş ailelerinin yeni iş düzenleri için bir dizi öneriler sunulur. Ve tabi ki gerekli görülmesi durumunda yeni sistemle birlikte ideal norm kadro sayıları hesaplanır. Her raporda hata payı elbette vardır. Ama bazı danışmanlık şirketlerinin raporlarında bu oran göz ardı edilebilecek kadar düşüktür, tam isabet… Yine de önemli tartışmalara neden olur. Bu raporu baz olarak alacak mıyız, almayacak mıyız? Üst yönetim tartışmalarından sonra düğmeye basılır: Dönüşüyoruz.
Direnç
İnsan beyni değişim sözcüğünü duyduğunda bir acı hisseder. Beynimiz sırlarla dolu iş kurallarıyla doludur: Her bir gelişme karşısında ben merkezci yaklaşması ve kayıptan kaçınma ilkesi, insanları ellerindekini korumaya iter. Hedonik uyum, her şart ve duruma 6 ay içinde uyum sağladığımız, homo sapiens türü olarak bizi doğada üstün kılan ama aynı zamanda konfor alanımızdan çıkamamamıza da neden olan bir diğer özelliğimizdir. Bu nedenle insan şartlara kısa sürede uyum sağlar. Ama değişmelisin dediklerinde de mevcut durumu savunur.
İşte bu nedenle değişim dönüşüm dönemlerinde bir direnç oluşur. Şirketler bu direnci kırmak için ya şirket içinden dönüşüme inanmış, yapıyı çok iyi tanıyan bir üst düzey yöneticiyi projenin başına geçirir. Ya da eskilerle yeni bir şey yapılmaz diye düşünerek bu süreçleri daha önce başka bir yapıda başarıyla yönetmiş birini dışarıdan transfer eder.
Korku, kaygı, endişe
Dışarıdan gelen kişinin her ne kadar elinde tüm gerçekleri yansıtan sağlam bir danışmanlık firması raporu olsa da yapının neye dönüşeceği de rapor içeriğinde öneriler kısmında net olarak belirtilmiş olsa da “neyden neye” dönüşeceğini bilmediği için öncelikle mevcut yapıyı tanımaya çalışır. Bu yaklaşık 3 aylık bir zaman dilimidir. Bu sürede tüm mevcut yapıyı anlamakta başarılı olsa da yine de dışarıdan geldiği için yapıyı bilmeyen yabancı kişi algısını kurmakta zorlanır. Diğer taraftan şirketteki insanlarla geçmişe dayalı köklü bağları olmadığı için eğer gerekirse personel çıkartma gibi zor kararları daha objektif olarak verebilir. Şikâyet ve serzenişlerin çoğu onun kulağına kadar gitmez.
Yapı içinden biri projenin başına geçtiğinde ise daha fazla empatik yaklaşabilir, zor kararları almakta zorlanabilir. Danışmanlık raporundaki kararları uygulamaya alırken esneklikler sergileyebilir. Ama diğer taraftan değişime karşı oluşması muhtemel direnci kırmak, insanların da desteğini alabilmek ve insanları dönüşüme ikna edip inandırmakta daha başarılı olabilir.
Yine de insanların korku, kaygı ve endişeleri dinmez. Çünkü beyin ben merkezcidir:
“İşimiz kaybedecek miyim, bu değişim beni nasıl etkileyecek, ev kredimi ödeyebilecek miyim, spora gidebilecek miyim, haftada kaç kez dışarıda yiyebileceğim, son gelişmeler sosyal yaşantımı olumsuz etkiler mi?”
Her kahve molasında eski günlerden, o eski harika anılardan konuşulur. Değişim, dönüşüm, reorganizasyon, yeniden yapılanma, şirket birleşmeleri süreçlerinde yaşanan sancılar şirket içinde çok sayıda dedikodu türemesine neden olur. Aslında süreci yönetmenin en önemli kısmı burasıdır. Sun Tzu der ki;
“‘Liderlik tamamen boşluk doluluk meselesidir çünkü doğa boşluk bırakmaz. Yönetimde boşluk bırakırsanız o boşluğu bir başkası isyan, ayaklanma olarak doldurur. Liderlik, kendisinin ve başkalarının Chi (yaşam) enerjisini kullanabilme sanatıdır. Liderin iyisi duyguları kullanarak chi enerjisine momentum kazandırıp doluluk yaratan, kötüsü ise o momentumu yok edip boşluk bırakan kişidir.’
İşte tüm o söylenti ve dedikodular, korku, kaygı, endişe, şikâyet ve serzenişler birer boşluktur. Negatif enerji, pozitife göre çok daha hızlı yayılır. Ve sizin projenizin başarıya ulaşıp ulaşmayacağını belirleyen asıl faktör de boşlukları doldurup dolduramadığınızla ilgilidir. Sadece alt kadrolar için düşünmeyin, üst yönetimdekilerin de tepe yönetimindekilerin de birer insan olduğunu unutmayın.
Otorite Desteği
Derken olumlu senaryoda tepe yönetiminden biri çıkar ve otoritesini ortaya koyarak değişim ve dönüşüm faaliyetlerinin kesin olarak devam edeceğini vurgular. Sesler kesilir zannedersiniz, sadece yer altına kaymıştır.
Fırsatlar – Tehditler – Çözüm Önerileri
Peter Drucker der ki:
“Kültür, stratejiyi sabah kahvaltısında yer.”
Elinizde dünyanın en muhteşem danışmanlık firması raporu da olsa, siz alanında dünyanın en önemli uzmanı da olsanız, dünyanın 1 numaralı stratejik aksiyon planı sizde olsa yine de çalıştığınız şirketin kültürünün değişimine öncülük etmezseniz maçı kaybedersiniz. Kimsenin inanmadığı yeni bir şey için tek başına mücadele ederseniz yel değirmenleriyle savaşan Don Kişot’tan pek bir farkınız kalmaz.
Her başarı ekip başarısıdır. İnsanlar projenize değil size inanırlar. Size inanmaları için de kafalarındaki soru işaretlerini gidermeniz, Hangi pozisyonda olurlarsa olsunlar onları kendi gördüğünüz resme inandırmanız, onların da sizinle aynı resmi görmesini sağlamanız gerekir. Yapının en ücra yapıtaşına kadar ulaşıp projenizi anlatmalısınız. Siz bu işi bilmiyorsunuz şeklinde anlaşılmadığınızdan emin olarak, üstenci bir tavırla değil, onların kaygılarını, önceliklerini anladığınızı göstererek.
Projenin başındaki lider olarak bunu yapmazsanız birçok yerde olduğu gibi sizin şirketinizde de yapının ortadan ikiye bölündüğünü bile görebilirsiniz: Gelenekçiler ve yenilikçiler diye. Ve bu noktadan sonra durumu toplamak sizin için çok daha zor olacaktır. Çoğu zaman tüm o şikâyet ve serzenişler üst yönetimdeki gelenekçilerden birinde konsolide olur.
Winston Churchill’in de dediği gibi: “Hiçbir krizi israf etmeyin.” Her kaos ve kriz ortamı kendi içinde fırsatlar barındırır.
1- Öncelikle değişime açık olmalısınız. Bir çoğumuz bir işe girip işi ve gereğini öğrendikten sonra konfor alanı oluşturuyoruz. Sonra da bu alandan çıkmakta zorlanıyoruz. Değişim dönüşüm faaliyetleri sizin için bir tehdit mi, yoksa size bir gelişim alanı açmak için ortaya çıkan bir fırsat mı? Tolstoy’un, bisiklet sürmeyi 67 yaşında öğrendiğini lütfen unutmayalım.
2- Süreçte çok sayıda toplantıya davet alabilirsiniz. Bu tip süreçlerde toplantılar stres yüklü olabilir. Kelimelerinizi özenle seçin, duygusal tepkiler vermekten kaçının. Ne anlattığınızdan daha önemlisi o şeyi nasıl anlattığınızdır.
3- Kişi – konu, duygu – düşünce – ayırımı yapmaya özen gösterin. Apartman toplantılarında Komşunuzun çok değerli bir önerisini, sırf onu sevmediği için bir başka komşunuzun reddettiğine tanık oldunuz mu? Gelen hiçbir öneriyi kulak ardı etmeyin, önerilere şüphe veya koşulla yaklaşmayın.
4- Aklınıza gelen önerileri kendinize saklamayın veya nasılsa birinin aklına gelmiştir ya da benim üstüme vazife değil düşünmeyin. Tertipli, düzenli, ayakları yere sağlam basacak şekle getirip yazılı olarak yöneticilerinizle paylaşın.
5- Teknik becerilerinizin yanı sıra ikna ve müzakere, strateji, iletişim teknikleri, proje ve ekip yönetimi gibi soft kulvarda kendinizi geliştirmeye özen gösterin.
6- Mümkünse siz de tıpkı şirketiniz gibi alanında uzman bir koç veya eğitmenden yardım alarak zor durumları yönetme becerinizi profesyonel düzeyde daha da destekleyin. Ne de olsa ülkelerin, şirketlerin ve insanların gelişimleri aynı güzergâh üzerinden gerçekleşir. Nereye bakması gerektiğini bilen bir çift uzman gözün gördüklerine şaşırırdınız.
7- Özellikle şirket satın alma ya da birleşmelerinde her birimin, iş ailesinin ya da her personelin özlük hakları ve çalışma koşulları değerlendirilip korunmaya özen gösterilir. Ancak yine de tüm o stres dolu süreçte kör noktada kalmış ya da sonradan ortaya çıkmış hususlar olabilir. Böyle durumlarda duygusal tepkiler verip istifa edenler de olabiliyorlar. Tepkilerinizi gözden geçirin, realist, rasyonalist karar vermeye özen gösterin. Süreci yönetmekte olan insanlar, ellerinden geldiğince sonradan da olsa durumu düzeltmeye çalışacaklardır.
8- Eğer bir yöneticiyseniz çalışmak istemediğiniz çalışanlarla yollarınızı ayırmak için elinize altın tepside sunulmuş bir fırsat geçer. Onları başka birimlere kaydırabilir ya da haklarını vererek iş akitlerini sona erdirebilirsiniz.
9- Eğer işe yeni girmiş bir uzman yardımcısı veya stajyerseniz zaten yetiştirilmek üzere alındığınız için umut vadediyorsunuz demektir. Ayrıca maliyetleri azaltma kararı verildiyse, maaşınız da düşük olduğu için büyük ihtimalle size dokunmazlar. Yani gürültü patırtı içinde sessizlikle dolaşabilirsiniz.
10- % kaç gibi olur bilinmez ama memnuniyetsizler olacaktır. Çünkü zor kararlar alınan Yıllardan beri iş aramıyorlardı, çünkü değişimden kaçınıyorlardı. Onlar daha iyi koşullarda başka yerlere geçebilmek için CV göndermeye ve görüşme yapmaya başladılar bile. Onların gitmesiyle oluşacak boşluklar alt kadrolarla doldurulacak. Veya projenin başındaki insan proje sonrası şirkette kalmayı planlıyorsa kendi ekibini kurmak için dışarıdan birilerini getirmesi de ihtimaller dahilinde. Yine de zamanından önce terfi etmeniz için bir şansınız var.
11- Bu tip süreçler tepe yönetiminin istediği gibi yönetilip sonuçlandırılırsa herkese fazladan bonus dağıtıldığı bile çok yaşanan bir durumdur.
12- Yine başarı gelmesi durumunda şirketin karlılığı olumlu yönde etkileneceği için bu durum çalışanların özlük haklarına da olumlu olarak yansıyabilir.
13- Eğer şirket satılıyorsa veya başka bir şirketle birleşiyorsa karşı tarafta da projenin başında biri vardır. O kişiyle kuracağınız olumlu, yapıcı, yardımcı olucu ve kolaylaştırıcı bir etkileşim önünüzde hiç ummadığınız yeni kapılar açabilir.
Değişim, dönüşüm, reorganizasyon, yeniden yapılanma, şirket birleşmeleri süreçleri çoğu zaman sancılı geçer. Süreçte işinizi kolaylaştırabildiysek ne mutlu bize. Ama siz yine de Charles Swindoll’un o efsane sözünü unutmayın: “Yaşamımın %10’u başıma gelenlerden, %90’ı ise benim onlara verdiğim tepkilerden oluşur.”